¿Cómo resolver problemas de Rentabilidad?

🚀 Quick Win 👉 Framework para analizar problemas de rentabilidad

Hoy terminamos con la consultoría estratégica. 

El Miércoles 11 de Agosto, publicaba este post donde hablaba sobre las cualidades de los consultores estratégicos y lo mucho que los emprendedores podíamos aprender de ellos. 

Manejo increible de la data

Pensamiento crítico

Capacidad asombrosa de storytelling y comunicación

Fueron los 3 skills que destaqué. En ese momento me propuse tratar de aprender lo máximo que podía y fueron casi dos meses asombrosos. 

Como ya habíamos hablado bastante de storytelling, me concentré en los primeros dos. 

De data hablamos mucho. Data vs Intuición. Cómo implementar un área de datos en tu empresa y tools relevantes.  

De pensamiento crítico me sorprendió la falta de conocimiento general del tema. Lo emparento con la inteligencia emocional, que me parece también que todo el mundo piensa que sabe de eso, pero en realidad no. 

Repasé 10 frameworks muy conocidos, y el miércoles pasado uno específico que aplica a todos los emprendedores en estos momentos de crisis: Como abrir un nuevo mercado. 

Para esta última entrega me reservo quizás el más importante de todos: 

Cómo hacer que un negocio funcione. Sea sustentable. Entre más plata de la que salga. 

Problemas de rentabilidad hay en todos los ámbitos y circunstancias. Hasta aplica al ámbito personal. 

Por eso me pareció muy oportuno, aprender un par de reglas que te permiten analizar de forma eficaz cómo solucionar un problema de rentabilidad. 

No es nada muy complejo. Es estructurado. 

Veámoslo un poco más en detalle. 


Los componentes del framework

El framework de rentabilidad se divide principalmente en dos componentes: ingresos y costos. 

Básicamente, desglosa los beneficios de una empresa en una ecuación: 

Beneficios = Ingresos - Costes, y luego esa ecuación en variables más detalladas. 

Pone toda esta ecuación en un formato de capas para que puedas ver lo que está sucediendo con los impulsores de los beneficios de una empresa en diferentes niveles de abstracción. 

Es una forma muy visual de ver lo que está mal.

Es un framework bastante sencillo de entender. Lo difícil es asignar bien que representa cada cuenta. 

Los ingresos pueden desglosarse por el volumen de productos vendidos multiplicado por su precio. 

Los costos pueden desglosarse como la suma de los costes fijos y variables. Por definición, los costes fijos no varían con el volumen vendido. En consecuencia, sólo se recomienda desglosar los costes variables en función del volumen multiplicado por el coste por unidad.

En cuanto a los ingresos, suele ser útil segmentar las cifras por tipo de producto, geografía, etc. 

En cuanto a los costos fijos, los costes típicos incluyen el alquiler, los gastos generales del personal y los intereses de los préstamos. En cuanto a los costos variables, son típicos las materias primas, la entrega, las comisiones y la mano de obra directa.

Segmentar

La clave del framework es poder segmentar al máximo cada elemento. 

Al igual que con la metodología MECE, tenés que dividir el problema en la mayor cantidad de segmentos únicos y administrables posibles. De esta manera vas a poder medir que está afectando el resultado y que no. 

Estos árboles de decisión pueden llegar hasta 8 o 9 capas.

¿Hasta que detalle llegar?

Es una pregunta difícil de contestar.

Para costos

Lo más recomendable es llegar hasta el plan de cuentas contable de la empresa. 

Un plan de cuentas engloba entre 8 y 15 segmentos todos los costos de la empresa. Si no lo tenés hecho, te va a costar bastante más y sería un buen momento para hacerlo. 

Otra regla fácil es aplicar el costo +10%. Si el segmento en cuestión supera el 10% del costo total de la empresa, sería conveniente tratarlo como un segmento separado.

Para ventas 

Las segmentaciones más clásicas son:

1) Segmentar por unidad de negocio.

 Si el margen de beneficios difiere sustancialmente de una unidad de negocio a otra, hay que analizar las estructuras individuales de ingresos y costos para identificar el problema.

2) Segmentar por geografía.

Hay que identificar las zonas geográficas en las que opera la empresa. Si la rentabilidad difiere sustancialmente de una geografía a otra, hay que profundizar en ella para identificar el problema.

3) Segmentar por canal de ventas.

Si una empresa tiene más de un canal de ventas, como una fuerza de ventas directa y ventas a través de distribuidores, hay que comparar el margen de beneficios de uno y otro para identificar los problemas.

4) Segmentar por tipo de cliente.

Hay que comparar los beneficios de los productos vendidos a diferentes sectores o de los productos especializados/de alta gama con los productos de mercado masivo/de bajo precio para buscar diferencias y oportunidades de mejora.

¿Cómo usar el Framework?

Como decíamos, entender el framework es realmente muy sencillo. 

Si tuviste alguna capacitación de administración alguna vez, seguramente te haya parecido muy básico lo que conté hasta ahora. 

Ahora veamos cómo se utiliza. Como se le puede sacar el jugo para llegar a buenos insights.

Paso 1: Elegir un segmento.

Lo primero que tenés que hacer en un caso de rentabilidad es elegir un segmento y formular una hipótesis. Por ejemplo, podés decir: "Mi hipótesis inicial es que el problema de rentabilidad se debe a un problema de ingresos".

Si lo estás haciendo sobre tu propio negocio, este paso es bastante más sencillo.

No estás a ciegas, ya que supones por donde puede estar viniendo el problema. 

Pero recordá que para que el framework funcione, tenés que ser estructurado. Seguir la metodología al pie de la letra. Así trabajan los consultores. 

Paso 2: Comparar con los resultados anteriores. 

Una vez elegido un segmento, hay que validar si es la causa principal del problema o no. 

La forma correcta de hacerlo es comparar las cifras con los resultados anteriores de la empresa. Por ejemplo, los beneficios pueden haber bajado porque los ingresos han disminuido un 10% en comparación con el año pasado. Otra comparación que a veces es útil hacer es con los competidores.

Paso #3a: Segmento correcto, seguir perforando.

Si elegiste el segmento correcto, tenés que seguir perforando hasta encontrar la causa raíz de la disminución de los beneficios. 

Por ejemplo, si estableciste que los ingresos han bajado, tenés que empezar a examinar el volumen y el precio por unidad. 

Una cosa útil cuando se desglosa es segmentar los datos (por ejemplo, por producto, por geografía, etc.), lo que le permitirá diagnosticar la razón exacta de los problemas que experimenta la empresa.

Paso #3b: Rama equivocada, cambiar a otra. 

Si elegiste el segmento equivocado, debes cambiar a otra. 

Por ejemplo, si estableciste que no ha habido una disminución de los ingresos, tenés que actualizar tu hipótesis y examinar los costes. 

En ese caso, volverás al paso 1 de este enfoque y podrá seguir la misma lógica.

La idea es ir analizando segmento por segmento, cuanto más detallado mejor. 

Llegando a la raíz del problema

Una vez que la parte analítica está planteada. 

Se armó bien el árbol de decisión. 

Segmentamos por capas importante tanto los ingresos como los costos

Se plantearon las hipótesis. 

Lo siguiente sería descubrir fehacientemente dónde están los posibles desvíos y luego ofrecer una solución a eso. 

Para encontrar los desvíos, no queda otra que usar benchmarks. Un desvío se define por algo que es anormal. 

Ese anormal viene dado por la operatoria habitual de la empresa o por promedios de mercado. 

Si llegaste a la conclusión de que tu rentabilidad se está viendo afectada por amplios gastos en marketing directo, tenés que poder dimensionar cuánto es “amplios gastos”. 

Esto es clave, porque sino cualquier análisis es subjetivo. 

Para empresas con más trayectoria obviamente resulta un ejercicio más simple. Para empresas nuevas o innovadoras no. 

En el caso de KeepSmiling, somos una compañía ultra innovadora, no nos podemos copiar de nadie tanto en procesos como en marketing. Por lo tanto, se nos complica mucho obtener benchmarks de mercado, lo que nos hace estar un poco a ciegas de saber qué métricas deberían ser las correctas o no. 

La técnica del porqué

Preguntar varias veces “Porque” suceden las cosas, es una técnica super conocida para no dar respuestas obvias ni nada por sentado. 

Veamos este ejemplo de un proveedor de internet.  

  • Estamos perdiendo plata porque los clientes se están yendo.

  • ¿Por qué?

  • Porque nos cambian por la competencia

  • ¿Por qué nos cambian?

  • Por que no nos quieren

  • ¿Por qué no nos quieren?

  • Porque tenemos un mal internet 

  • ¿Por qué tenemos un mal internet?

  • Por qué nuestra infraestructura es vieja

Ok. Llegar a la conclusión de la infraestructura es vieja es un buen insight 

Con esto podríamos llegar a la conclusión de que nuestra rentabilidad va a aumentar si mejoramos nuestra infraestructura. 

Creo que es un ejemplo básico pero que ilustra bastante como se puede llegar a conocer la raíz de los problemas, con la técnica del por qué. 

Ofrecer una solución

Finalmente el último paso sería implementar la solución analizada previamente. 

Este es un capítulo enorme que no conlleva al análisis de hoy. Implementación de proyectos y mejoras. El único tip rápido que puedo aplicar acá, es que la planificación en tiempos resulta fundamental. 

La idea es aplicar este framework de forma cíclica. Sin parar. Por lo que un proyecto no puede demorar mucho tiempo. Ya que ese tiempo perdido significa muchos costos de oportunidad desperdiciados. 


Esto fue todo y con esto terminamos con la consultoría estratégica. Fue un lindo camino, que ya quiero cambiar.

Como siempre les dejo algunas webs que me ayudaron a escribir el artículo y son super interesantes.

La semana que viene venimos con algo totalmente distinto. 

Gracias por leer EscalandoLatam.